La collaboration serait-elle la solution ?

Par Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle, Alia Conseil, en collaboration avec Hugo Privé, CMA, CPA, associé, directeur général, Alia Conseil
La collaboration serait-elle la solution ?

La collaboration serait-elle une solution pour assurer un avantage concurrentiel sur ses concurrents ?

Pour survivre dans le monde actuel, les organisations n’ont d’autre choix que de s’adapter à la nouvelle économie. Cette dernière impose maintenant aux entreprises une réalité différente et dynamique : planétarisation de leur terrain de jeux et de la concurrence, avancées technologiques de plus en plus rapides, flots incessants d’information et multiplication des connaissances, pressions sociétales et environnementales accrues, obsolescence accélérée des savoir-faire, etc.

Pour comprendre l’environnement turbulent dans lequel ils évoluent et faire face à ces défis complexes, les individus et les organisations se doivent de mettre en commun leurs connaissances et leur expertise. L’interdépendance qui existe actuellement entre les différentes activités de l’organisation et son environnement, conjuguée à l’intensité des changements qu’elle vit, renforce ce besoin. C’est pourquoi une approche basée sur la collaboration, qui invite les différentes parties prenantes (internes et externes) de l’organisation à travailler ensemble vers un but commun, peut contribuer significativement à la compétitivité de l’entreprise (Linden, 2002).

La synergie

Depuis plusieurs années déjà, les écoles de gestion font l’éloge des avantages associés à la collaboration. Par exemple, Gray (1989) souligna qu’à travers le processus de collaboration, « chaque acteur impliqué dans la résolution d’un problème complexe apporte une partie de la solution. Et que la mise en commun de ces idées permet d’élaborer une solution qui transcende ce qu’une personne seule aurait pu imaginer ». [Traduction libre] Pris au niveau organisationnel, le travail collaboratif permet la mise en commun des habiletés et des forces des employés. Ces échanges stimulent l’apprentissage organisationnel, la propension à innover et fournissent à l’organisation une expertise accrue pour demeurer compétitive (Powell, 1990). Avec le monde externe, la collaboration peut être vue comme un moyen d’acquérir des ressources particulières pouvant générer une valeur pour l’entreprise (Hamel, 1991).

Simple à dire, mais difficile à faire

Sachant que ces effets synergiques leur donnent une portée exceptionnelle, pourquoi est-il si complexe (difficile) d’instaurer une culture de collaboration au sein des organisations ?

Tout d’abord, les dirigeants et les gestionnaires qui désirent assurer une collaboration efficace au sein des différentes sphères d’activité de leur organisation (individus, équipes de travail, équipes de direction, partenaires, fournisseurs) doivent être conscients des pratiques de travail, des valeurs et des intérêts divergents qui teintent chacun des membres du groupe (Riemer, 2006).

Une des plus grandes difficultés réside probablement dans l’opérationnalisation de ce concept « immatériel ». En effet, la collaboration n’est ni un bien que l’on possède, ni une technologie que l’on maîtrise et encore moins une innovation radicale. Elle est simplement une attitude « partagée » au sein d’un groupe. Or, pour développer la coopération nécessaire pour déclencher les bienfaits de la collaboration, il importe de voir ce processus comme un tout, en tenant compte : i) de ses composantes (ex. : communication, coordination, participation), ii) de ses facteurs de réussite (ex. : engagement, confiance, flexibilité) et iii) de son impact (ex. : échange de connaissances, résolution de problème, synergie). Voici quelques actions concrètes que vous pouvez réaliser pour accroître la collaboration au sein de votre organisation (Daoudi, 2010).

Pour mettre en place un contexte de collaboration...
Pour assurer la présence des facteurs de réussite et accroître l'intensité de la collaboration... Les impacts et retombées positives d'une bonne collaboration à garder en tête...

Le leadership partagé

Parmi les facteurs précédents, le leadership semble être la pierre angulaire pour initier et? mettre en œuvre une culture de collaboration (Denis et coll., 2012). Toutefois, certains types de leaders sont à éviter. Les leaders autoritaires ou autocratiques ont tendance à réduire la participation et l’engagement collectif. En imposant leurs décisions, en communiquant peu, en n’ayant pas confiance aux autres et en excluant leurs collègues et subordonnés lors des processus décisionnels, ces leaders envoient un message contradictoire à la collaboration.

Pour instaurer et maintenir une vraie culture de collaboration au sein des organisations, il vaut mieux miser sur le leadership de partage. Cette nouvelle tendance tend à répondre aux impératifs actuels en mettant de l’avant, non pas un seul individu, mais plutôt l’ensemble des employés pour assurer le succès de l’organisation. Dans cette optique, chaque employé doit faire preuve de leadership à un moment ou à un autre et c’est la somme de tout ce leadership qui permet de progresser davantage.

Le leadership partagé repose sur un processus d’influence réciproque entre des personnes mobilisées pour une cause (Édith Luc, 2010) et sur la distribution des rôles d’influence selon les compétences des personnes à les exercer. Il se caractérise par une vision consensuelle, un engagement vers un but collectif, une plus grande autonomisation et une plus grande coresponsabilisation dans l’atteinte des objectifs, la maximisation du plein potentiel des compétences disponibles au sein du groupe et un processus décisionnel collectif qui contribue à octroyer davantage de pouvoir à chacun des membres ou parties prenantes de l’organisation. Le leadership partagé encourage une culture de collaboration où tous les membres de l’entreprise travaillent de concert à réaliser des objectifs communs. Il devient un puissant catalyseur et une stratégie efficace pour atteindre la performance organisationnelle.

Bref, ce leadership ouvert et inclusif permet une collaboration totale qui a pour résultat « l’appropriation collective des problèmes et des enjeux, une participation de tous à leur résolution, une énergie, une fluidité et une agilité au sein du groupe (équipe, organisation ou société), un capital accru d’innovation, de synergie et de mobilisation » (Luc, 2010).

Maintenir un contexte collaboratif demande bien souvent des efforts supplémentaires aux leaders en place, mais ces efforts sont à la base de la création d’un avantage concurrentiel qui permet de faire face aux nouveaux défis et d’assurer la pérennité de l’organisation.

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Références :

DENIS, J.L., A. LANGLEY et V. SERGI (2012). « Leadership in the plural », The Academy of Management Annals, 6(1), 211-283.

DAOUDI, J. (2010). Thèse Dynamique de collaboration au sein des équipes dispersées : le cas des projets d’ingénierie, Département de mathématiques et génie industriel, École polytechnique de Montréal.

GRAY, B. (1989). Collaborating: finding common ground for multiparty problems, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 329 p.

HAMEL, G. (1991). « Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances », Strategic Management Journal, 12(4), 83-103.

LINDEN, R.M. (2003). Working across boundaries: Making collaboration work in government and nonprofit organizations, John Wiley & Sons, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 336 p.

LUC, E. (2010). Le leadership partagé : modèle d'apprentissage et d'actualisation, deuxième édition revue et augmentée, Les Presses de l'Université de Montréal.

RIEMER, K. (2006). « The Role of Social Capital in Managing Relationships with IT Suppliers », dans Managing dynamic networks, Springer Berlin Heidelberg, p. 125-166.

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À propos de l'auteur

Mathieu Garon

Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle, Alia Conseil

Mathieu Garon détient un M.B.A. ainsi qu’un diplôme de 2e cycle en affaires électroniques de l’Université Laval. Il oeuvre actuellement pour la firme de consultants Alia Conseil où il occupe un poste de consultant en efficacité organisationnelle. À la recherche de solutions innovantes, il préconise l’optimisation des ressources et l’intégration des TI pour accroître les opportunités d’affaires. Son parcours professionnel l’a amené à œuvrer dans le secteur privé, mais aussi dans le secteur public. Avant de rejoindre Alia Conseil, Mathieu Garon occupait un poste au sein de la Chaire de recherche La Capitale en leadership dans le secteur public où il a participé à différents projets de recherche sur le leadership et la gestion des connaissances.

Hugo Privé

Hugo Privé, CMA, CPA, associé, directeur général, Alia Conseil

Hugo Privé a complété un baccalauréat en administration des affaires, option comptabilité de management, à l'Université Laval et est comptable en management accrédité (CMA).

Depuis plus de quinze ans, il intervient auprès des organisations afin d’augmenter leur performance en utilisant le capital humain comme levier de développement, notamment par la conception et la gestion de plans stratégiques et par l’élaboration de stratégies de mobilisation de la main-d’oeuvre. Au cours des dernières années, il a été appelé à coordonner et à gérer plusieurs projets d’envergure portant sur le développement et la performance organisationnelle pour le compte de diverses organisations. De plus, Hugo Privé est fréquemment appelé à agir à titre d’animateur ou de formateur auprès d’équipes de dirigeants. Ses interventions visent à aider les entreprises à mettre au point des stratégies intégrées pour améliorer la prise de décision, accroître leur capacité d'action et augmenter la performance globale.

En 2004, FRP Groupe-Conseil a fait l’acquisition de FDO AXION, une entreprise oeuvrant aussi dans le domaine du développement organisationnel et de la formation. L’intégration des deux firmes a donné naissance au groupe Alia Conseil. Ensuite, en 2009, l’équipe de Didasko fusionne avec celle d’Alia Conseil, Didasko offrant des soutiens d’apprentissage hybrides. C’est Hugo Privé qui a piloté ces projets d’acquisition et d’intégration des équipes au sein d'Alia Conseil et qui assure la direction générale du groupe.

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