La gestion de la performance à l’ère de la société du savoir

Par Émilie Bibeau, B.A., M.B.A., consultante, Alia Conseil
La gestion de la performance à l’ère de la société du savoir

« Encore des formulaires à remplir ! » Ce commentaire, émis par de nombreux gestionnaires à l’approche de la fin du cycle de gestion de la performance dans leur organisation, témoigne d’un manque d’engagement plutôt généralisé face à ce processus.

Les gestionnaires ne sont pas les seuls qui remettent en question la pertinence de la gestion de la performance en entreprise. À preuve, de récentes études indiquent que 58 % dirigeants considèrent que leur programme de gestion de la performance ne suscite pas l’engagement des employés et qu’il n’est pas un investissement efficace du temps de leurs ressources1. De plus, seulement 8 % d’entre eux considèrent que ce même processus suscite un haut niveau de création de valeur2 pour leur entreprise.

Cette insatisfaction répandue face à la lourdeur administrative des processus de gestion de la performance et à leur faible résultat incite de plus en plus d’organisations à se tourner vers de nouvelles formules pour susciter le rendement individuel et ainsi contribuer à la performance organisationnelle : susciter autre chose que le rendement individuel et la performance organisationnelle, trouver un sens dans cette démarche et avoir des impacts réels chez les employés. La philosophie au cœur de cette nouvelle approche : alimenter en continu la performance future de chaque employé en développant ses compétences. Terminée l’évaluation du rendement de l’année dernière par l’entremise d’un système de notation souvent biaisé par les perceptions des gestionnaires. Terminées les heures passées à porte close pour obtenir une courbe normalisée qui, en fin de compte, démotive les plus performants.

La tendance en gestion de la performance est à la responsabilisation de l’employé face à sa contribution à l’organisation et à son développement personnel. L’employé, un peu comme le ferait un athlète, est responsable de se fixer des objectifs à atteindre, d’identifier les compétences qu’il doit développer et de mettre en œuvre les moyens pour y parvenir. Elle est basée sur le principe de l’établissement d’une alliance « gagnant-gagnant » entre l’employé et l’organisation, où l’employeur fournit des occasions de développement et permet à l’employé d’actualiser son potentiel, en échange d’une contribution solide aux objectifs de l’organisation.

Dans cette approche, le gestionnaire joue un rôle crucial de coach qui accompagne chacun de ses employés en continu, durant toute l’année. Il l’aide à identifier les compétences qui contribueront le mieux à la performance organisationnelle et lui donne l’occasion d’appliquer ses apprentissages dans son quotidien. Or, les gestionnaires ne sont pas tous de bons coachs naturels. Une étude récente démontre que seulement 3 % des dirigeants d’entreprise interrogés considère que leurs gestionnaires sont très compétents pour fournir du coaching, de l’alignement et du soutien dans le développement de carrière à leurs employés. Ainsi, le développement de l’équipe de gestionnaires est une condition de succès préalable à l’implantation d’une telle approche.

Toutefois, avant de balancer votre processus actuel pour vous lancer sur cette nouvelle avenue prometteuse, il peut être judicieux de se poser les questions suivantes.

  • Quels objectifs souhaitons-nous atteindre avec notre système de gestion de la performance ?
  • Quel type de système renforce le mieux notre stratégie de gestion des talents ?
  • Est-ce que nos priorités et nos objectifs sont sujets à changer souvent en cours d’année ?
  • Est-ce que les employés travaillent sur de multiples projets ? Fonctionne-t-on sous un mode matriciel ?
  • Nos gestionnaires possèdent-ils les habiletés de coaching nécessaires au développement de leurs employés ?
  • Notre organisation a-t-elle la maturité nécessaire pour adopter l’approche du développement continu ?

Dans cette ère de la société du savoir, cette nouvelle approche en gestion de la performance est particulièrement bien adaptée aux entreprises qui sont dépendantes du talent de leurs ressources (services, hautes technologies, informatique, etc.) et pour qui la rétention et le développement de joueurs clés sont essentiels à la croissance organisationnelle. Elle peut toutefois s’appliquer à d’autres contextes, dans la mesure où elle est envisagée comme faisant partie d’une stratégie globale d’évolution culturelle de l’organisation.

Alors, la disparition des formulaires d’évaluation du rendement, c’est pour demain selon vous ?


Références et lectures complémentaires

1 Performance Management is Broken, Deloitte, 2014.

2 Global Performance Management Trends, Mercer, 2013.

BUCKINGHAM, Marcus et Ashley GOODALL. « Reinventing Performance Management », Harvard Business Review, avril 2015. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

DELOITTE. Performance Management is Broken, 2014. http://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/performance-mgmt-is-broken.html

MERCER, Global Performance Management Trends 2013. http://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/human-capital-agenda/Anthology%202013/global-performance-management-trends-europe-2013-mercer.pdf

5 Performance Management Trends for 2015. http://7geese.com/5-performance-management-trends-for-2015

Également d’intérêt
© Thomson Reuters Canada Limitée. Tous droits réservés.

À propos de l'auteur

<br /><br />Émilie Bibeau



Émilie Bibeau

B.A., M.B.A., consultante en développement organisationnel
Émilie Bibeau

Émilie Bibeau possède un baccalauréat en communication (relations humaines) ainsi qu’un M.B.A. spécialisé en conseil en management de l’Université du Québec à Montréal.

Émilie Bibeau a cumulé plus de neuf années à titre de généraliste en ressources humaines et de spécialiste en communications internes avant de se joindre à l’équipe d'Alia Conseil. Elle a oeuvré au sein de différents types d’organisations (PME, grandes entreprises, secteur public) et possède de l’expérience autant dans le secteur manufacturier que dans l’industrie des services et des nouvelles technologies.

Son expérience de généraliste confère à Émilie Bibeau une vision stratégique des organisations ainsi qu’une compréhension approfondie des différents processus opérationnels liés aux ressources humaines. Au cours de sa carrière, elle a soutenu et accompagné de nombreux superviseurs, cadres et hauts dirigeants dans leurs activités de gestion opérationnelle et stratégique. Elle a de plus contribué à plusieurs projets de changement de culture, d’acquisition, d’intégration ou de réorganisation d’entreprises.

À l’écoute de ses clients, Émilie Bibeau souhaite contribuer à l’amélioration de la performance et de la santé des organisations tout en accordant une place prépondérante à l’aspect humain dans ses interventions. Reconnue pour son dynamisme et son orientation vers les résultats, elle développe des interventions sur mesure et mise sur l’établissement d’une relation de complicité et de collaboration avec ses clients.

Visitez le site Web d'Alia Conseil >

Webinaires des Éditions Yvon Blais animés par des membres de l'équipe d'Alia Conseil >