Pour transformer nos organisations, il faut transformer nos individus

Par Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle, Alia Conseil
Pour transformer nos organisations, il faut transformer nos individus

Des changements ou une évolution forcée

Les mutations apportées au sein de nos sociétés commandent l’évolution « obligatoire » de nos organisations. Que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public, les entreprises et les instances gouvernementales n’ont d’autre choix que de s’ajuster aux nouvelles réalités. Pour y parvenir, des transformations sont nécessaires.

Les changements qui s’opèrent sont souvent majeurs et d’ordre stratégique. Les avancées en TI accélèrent le tempo de ces transformations et modifient la nature même du fonctionnement des organisations. Pour certaines d’entre elles, ces nouvelles technologies signifient des opportunités d’affaires, ou encore des possibilités d’accroître la productivité. Cependant, l’incapacité à suivre les avancées peut aussi se traduire par une perte de compétitivité, voire la disparition de l’organisation devenue obsolète.

Les gouvernements n’y échappent pas non plus. Les attentes des citoyens en termes de prestation de services sont de plus en plus élevées : rapidité, qualité, efficacité, accessibilité, diminution des coûts, accès à l’information, etc. Soumises aux pressions politiques, ces instances se voient imposer réforme par-dessus réforme : fusions, défusions, « informatisation » des méthodes de travail et modernisation des systèmes informatiques, compressions budgétaires et restructurations. L’importance et la fréquence des changements suggèrent qu’ils sont désormais une composante en soi du système et sont partie intégrante de l’évolution des organisations.

L’aspect humain du changement comme prémisse au succès

L’intégration de ces changements, qui vise l’amélioration de la performance organisationnelle, ne se fait toutefois pas sans heurts. Des coûts importants peuvent y être associés. Parmi ceux ci, les frais reliés à une mauvaise gestion du capital humain (mises à pied, perte d’expertise, roulement du personnel, délais d’implantation, absence prolongée due au stress ou à l’épuisement, etc.). Or, la prise en charge du volet humain semble être le principal facteur de réussite des transformations organisationnelles. Négliger cet aspect contribue au taux élevé d’échec. Malgré l’usage des meilleures pratiques, gérer les changements demeure difficile et suggère qu’il n’existe pas de modus operandi universel qui assure la réussite du changement (Rondeau, 2008).

Les difficultés inhérentes à la gestion du changement semblent prendre racine dans le volet humain du changement. Ce n’est pas le nouveau logiciel de gestion que les employés remettent en cause, mais leur capacité à utiliser efficacement cette nouvelle technologie. Le problème n’est pas le nouveau processus de travail, mais plutôt l’ignorance du rôle qu’on y jouera et la crainte de ne pas satisfaire aux exigences du poste. Le changement organisationnel affecte les tâches, les compétences, les interactions, et même la raison d’être du statut des individus au sein de l’organisation. Il n’est donc pas surprenant que certains d’entre eux soient réticents aux changements et refusent d’y adhérer.

Sachant que les organisations devront continuer à s’adapter et à se transformer pour assurer leur pérennité, plusieurs suggèrent que la gestion du changement s’effectue d’abord au niveau de la culture organisationnelle, des habitudes et des compétences à long terme (Fullan, 2014). Dans cette optique, il faut porter une attention accrue à la gestion humaine des changements. C’est l’accompagnement des individus dans le développement de leurs capacités à faire face aux transformations qui assure les véritables conditions de succès au changement.

La « capacité à changer » de l’organisation repose donc sur des processus d’apprentissage proactifs (individuels et collectifs) qui assurent chez les employés le développement de compétences nouvelles et actualisées qui façonnent l’évolution même de l’organisation : style de leadership, approche de gestion participative, valorisation de la formation (continue), etc. Bien sûr, la mise en place de ces nouvelles compétences nécessite des efforts organisationnels qui s’opèrent à travers la formation, l’accompagnement, la supervision, le partage de connaissances et des exercices d’évaluation.

En négligeant la gestion du volet humain du changement, les organisations s’embourbent trop souvent dans une suite sans fin de transformations visant non plus l’amélioration de la performance, mais plutôt la gestion de l’échec du changement précédent.

Voici quelques pistes d’action pour encadrer le volet humain du changement et contribuer à la mise en place d’une véritable « capacité organisationnelle à changer ».

Pistes d'action

Pour mettre en place cette réalité, il doit exister une réelle volonté d’agir. Cela ne doit pas reposer sur des voeux pieux, mais doit s’inscrire dans les orientations stratégiques de l’organisation. Tout comme la performance financière, le développement de cette « capacité organisationnelle à changer », qui vise à être plus agile, doit être suivi et mesuré.

Bref, puisque « le rythme auquel les organisations apprennent pourrait devenir la seule source durable d’avantages concurrentiels » (Senge, 2006), il devient prioritaire de renforcer l’attention que l’on porte à l’aspect humain du changement et de fournir aux employés les outils nécessaires pour réussir les transformations désirées en usant de ce capital humain comme levier à la performance.

En conclusion, il ne faut pas oublier que c’est par l’être et par son niveau de conscience que le gestionnaire réussira à opérer une réelle transformation et qu’il saura inspirer son équipe vers celle-ci.

Votre organisation travaille-t-elle actuellement à développer sa « capacité à changer »?


Références

Autissier, D., Johnson, K., & Moutot, J. M. (2015). « De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile », Question(s) de management, (2), 37-44.

Fullan, M. (2014). Leading in a culture of change personal action guide and workbook, John Wiley & Sons.

Mintzberg, H., & Lampel, J. (2012). “Reflecting on the strategy process”, MIT Sloan Management Review.

Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization, Broadway Business.

Soparnot, R. (2004). « L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel: de la capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de changement », Gestion, 29(4), 31-42.

Rondeau, A. (2008). « L’évolution de la pensée en gestion du changement: leçons pour la mise en œuvre de changements complexes », Télescope, 14(3), 1-12.

Jacob, R., Rondeau, A., & Normandin, F. (2008). « La gestion du changement stratégique dans les organisations des secteurs public et parapublic: le point de vue des praticiens », Télescope, 14(3), 107-113.

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À propos de l'auteur

Mathieu Garon détient un M.B.A. ainsi qu’un diplôme de 2e cycle en affaires électroniques de l’Université Laval. Il œuvre actuellement pour la firme de consultants Alia Conseil où il occupe un poste de consultant en efficacité organisationnelle. À la recherche de solutions innovantes, il préconise l’optimisation des ressources et l’intégration des TI pour accroître les opportunités d’affaires. Son parcours professionnel l’a amené à œuvrer dans le secteur privé, mais aussi dans le secteur public. Avant de rejoindre Alia Conseil, Mathieu Garon occupait un poste au sein de la Chaire de recherche La Capitale en leadership dans le secteur public où il a participé à différents projets de recherche sur le leadership et la gestion des connaissances.